ЭСП Продажи

Радмило Лукич

Аудит модели продаж в компании

Добавить в мои материалы
(0)
Печать статьи

Вы узнаете

  • Когда стоит начинать аудит продаж
  • Какие вопросы нужно задать себе для проведения аудита
  • Увидеть примеры писем партнерам для аудита удовлетворенности
  • Интегрирован ли ваш отдел продаж в компанию
  • Как и когда нужно проводить аудит продаж  

Вы сможете

  • Определить необходимость проведения аудита модели продаж
  • Провести быстрый аудит модели продаж
  • Выработать меры по улучшению модели продаж
 

Стоит ли что-то менять в модели продаж вашей компании?
Что может послужить доказательством того, что изменения нужны?


  • Ваши доходы Вас не устраивают;
  • Ваше отсутствие в той части рынка, на которой конкуренты неплохо зарабатывают (например, Вы не работаете с крупными клиентами, т.к не умеете или некому);
  • Такие Ваши показатели как, выработка (доход) на сотрудника (либо на продавца) меньше чем у конкурентов, т.е. меньше показателя “стандарт по отрасли”;
  • Вы не обучаете людей. Трудно предположить, что Ваши самоучки смогут выигрывать у тех, кого систематично и регулярно обучают. Здесь “стандарт по отрасли” (обучение в IT - индустрии) звучит как 14 дней обучения в год в отрыве от производства;
  • Продажи, как вид деятельности, находятся в Вашей фирме на каком-то месте по приоритету, но не на первом. Если это так, то похоже, что Ваш клиент не находится у Вас на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что так можно добиться успеха. С точностью 90 % очень скоро Вы среди своих конкурентов займете то место, которое у Вас занимает клиент среди других Ваших приоритетов.
Если Вы твердо стоите на своих позициях и ничего не будете менять, Ваши конкуренты будут Вам чрезвычайно благодарны. Это им и нужно, так любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество базируется на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – ничего, либо не так быстро, либо не так решительно.
Сказать нет переменам – значит стать одной из ступенек, по которым Ваши конкуренты будут подниматься выше и дальше.

Ваша незыблемость и отсутствие движения помогут Вам быть не просто ступенькой, а ступенькой что надо: надежной и стабильной, чтобы никто из конкурентов не поскользнулся.

Если Вы в принципе готовы меняться (т.к. остановить время, клиентов, конкурентов, новые технологии и т.п. не всегда удается), то рекомендую Вам для начала ответить на следующие вопросы. Ответы могут подсказать Вам возможные направления, требующие доработки. У вопросов есть еще одна функция. Если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы самостоятельно – Вам будет нескучно на это посмотреть, да и про себя Вы узнаете что-то новое.

Анкета

1.      Ваша модель продаж описана в смысле процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?
2.      Существуют ли описание работы, должностные инструкции, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?
3.      Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?
4.      Помимо классических стимулирующих факторов (%), какие еще Вы применяете?
5.      Какая текучка кадров в вашем отделе продаж? Может, ваша система привлекает “середнячков” и отпугивает “ярких” продавцов?
6.      Насколько отличаются результаты ваших лучших и худших продавцов?
7.      Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент?
8.      Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов по части ведения крупного клиента, переговоров, презентаций, организации эффективных встреч и т.д.?
9.      Насколько для вас “прозрачна” работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли пробелы и ошибки?
10.    Обучаете ли Вы своих продавцов? Есть ли бюджет на это? Вправе ли Вы ожидать от них много, дав мало?
11.    Какова выработка на продавца, работающего в вашей фирме? Как это вписывается в показатели по вашей отрасли?
12.    Каково разделение в работе ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам? Ваши продавцы не засиживаются в центральном офисе?
13.    Ваши продавцы только “продают”, или занимаются и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?
14.    Сколько времени Вы лично как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли Вы лично с крупными клиентами?
15.    Есть ли у вас прогноз продаж на ближайшие 3 месяца? Насколько ему можно верить? С какой периодикой Вы обновляете прогноз продаж?
16.    Чаще клиенты находят Вас или Вы находите клиентов?

Заключение

А дальше? Если честно отвечали на вопросы, то, наверное, у Вас есть ответ.

Поняв, что Вам нужно, Вы и сами это сделаете, и эффективно поработаете с внешними сотрудниками (консультантами, тренинговыми компаниями). Принцип сотрудничества простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу, с внедрением и сопровождением. Точно так, как Вы работаете со своими клиентами.

Внешний аудит

  • Для успеха в бизнесе нужны только две вещи: строить отношения и проявить терпение.
  • Кто участвует в Вашей бизнес модели: поставщики, дилеры, ключевые клиенты, партнеры…?
  • Каким образом Вы сообщаете им, что нужно для улучшения бизнеса, и как они сообщают это Вам?
  • Есть ли у Вас элементы системы TQM, CRM,…?
  • Делаете ли Вы разбивку своих доходов по продуктам, территориям, каналам продаж… Выводы? Действия?
  • Есть ли у Вас практика вопросов, либо предложений для ключевых поставщиков и дилеров?

Пример письма дилеру/ключевому клиенту


Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, дать цифры вообще и в динамике, небольшой комментарий; 
Вводная часть: мы хотим расти, мы играем в команде, нам интересно Ваше мнение, это письмо Customer (Dealer) Satisfaction Survey. Нам интересней заранее понимать Ваши потребности и согласно этому задействовать ресурсы, чем терять контакт и блуждать 
Клиенту: в каком направлении Вам было бы интересно наше развитие, что можно улучшить, как нам лучше понимать и удовлетворять Вашим требованиям. 
Дилеру: какая помощь от нас нужна, чтобы Вы замахнулись на 40% (либо 100%) рост вместе с нами? Ресурсы? (Скажите, почему именно 40% либо 100%).
       
Попробуете? Определитесь, кому будете писать?

Письмо после сделки

Рекомендую обязать всех продавцов сопровождать ВСЕ первые контракты (с новым клиентом) таким письмом.

Компания: …
Вниманию:…
Уважаемый …,

Хочу Вас поблагодарить за доверие, оказанное Компании . Понимая, что мы работаем на рынке не одни, и что Ваш выбор надо заслужить, мы и в будущем постараемся оправдать Ваше доверие.

Трудно удовлетворить клиента, если не понимаешь его потребностей и ожиданий. Хочу Вас попросить ответить на пару вопросов и помочь мне понять, как работать в будущем, чтобы это приносило пользу и удовольствие и Вам, и нам:
   

1.       Как бы Вы по 10-балльной шкале оценили степень удовлетворенности от работы с Компанией?
2.       Что не понравилось ?
3.       Что понравилось ?
4.       Как Компания смотрится в сравнении с компаниями конкурентами, с которыми Вы раньше работали?
5.       Есть ли вещи, которые являются для Вас важными, по которым пока ни одна работающая с Вами компания (по нашему профилю) не предложила Вам то, что нужно?
6.       Интересно ли Вам обсудить с нами свои планы на будущее? От этого Вы можете получить прозрачность, предсказуемость, ориентацию по цене и времени, а в «сложные периоды» и резервацию ресурсов и товаров.
7.       Есть ли что-либо, что Вы как клиент хотели бы нам посоветовать в плане улучшения?

Если Вам не хочется писать, позвоните мне, и я запишу Ваши ответы. А если на это нет времени – ждем Вас в следующий раз. Я не стараюсь Вам ничего «продавать», я хочу лучше понимать, что Вам нужно.


С уважением,…..
Копии таких писем и ответов сотрудники должны хранить. Количество и содержание ответов будут говорить о многом.
Подобные письма (с некоторыми изменениями) можно писать и по итогам года, и по окончанию нового проекта со старым клиентом, и по итогам года работы Компании, и по поводу начала работы с конкретным дилером и т.д.

Отдел продаж, интегрированный в компанию

  • До того, как Вы начали «дергать» и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам - убедитесь в том, что Ваша компания Вас поддерживает; 
  • До того, как заняться классическими (внешними) продажами, Вы должны отработать внутренние продажи; 
  • Если в рейтинге Вашей компании клиент не на первом месте, тогда проблема в Вашей компании, а не в клиенте! 
  • Вы работаете в одной команде с отделом маркетинга, производства, логистики, с разработчиками и внедренцами? 
  • Вокруг чего Вы собираетесь сплотить команду? Есть ли у Вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли Вы, что клиент будет верить в то, во что Вы сами не верите? 
  • Говорите ли Вы (тоже) клиенту, что Ваши конкуренты поставляют коробки, а Вы - решения? Что Вы имеете в виду? Верите ли, в это сами? 
Примеры разговоров о миссии
  • Спросите у клиентов, которые Вас выбрали, почему они это сделали. Спросите у постоянных клиентов, чем Вы им нравитесь. Сделайте анализ выигранных тендеров. Если бы Ваша компания ушла в другой бизнес, в чем бы это отражалось? Чего бы не хватало на рынке Вашим клиентам? 

  • Если Вы добились права выступить в течение 2-х минут перед руководителями 50-ти самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов - что бы Вы и сказали? 

  • Спросите у себя и своих сотрудников: за что нас любят, в чем наша добавленная ценность; 

  • Ответы на все эти вопросы помогут Вам понять, в чем Ваша уникальность, Ваша миссия, как Вас воспринимают; 

  • Зачем нужна миссия. Примеры и советы: покопайтесь в Интернете, прочитайте пару книжек.

Возможные варианты модели продаж

  • Что должна обеспечить и отразить модель продаж? На какие вопросы она дает ответы? 
  • Западная формулировка: That’s how we address??? the market. Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы? 
  • Не может существовать отдельно взятая хорошая модель продаж. Она глубоко и широко интегрирована во всю компанию; 
  • Продажи - архиважная деятельность компании, и это будет большая ошибка, если продажами будут заниматься только продавцы! 
  • Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу автомобиля в целом; 
  • Без четкости, процедур, методики и системного подхода, слишком много вещей может пойти «не так», а так, как говорил Мерфи. 

Что может пойти «не так»?

  • Разделение работы между продавцами, маркетологами, «инженерами», производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами, и т.д.; 
  • Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты…; 
  • Собственное понимание продавца и ожидание руководства по поводу пассивных и активных продаж; 
  • Конфликты головной компании с представительствами, дилерами, а также между представительствами и дилерами, дилерами и дилерами; 
  • Что первично: знание продукта или работа с клиентом? Что сложнее и важнее: продать или отработать? 
  • Где начинается и заканчивается епархия продавца? Кому и за что положено получить комиссионные? Клиенты мои или компании? Есть еще... 

Рамки сегодняшних ответов:

  • Построение модели продаж - емкое (в разных смыслах) занятие. Делается модель продаж на самом высоком уровне и постоянно совершенствуется; 
  • Когда нет необходимости терять время и деньги на то, чтобы придумать, прописать и внедрить модель продаж? 
  • Когда такая необходимость появляется? Где Вы находитесь? Мое предположение: перед инжинирингом, либо реинжинирингом; одним словом - на переходном этапе; 
  • Понимаете ли Вы объем и последствия работы, которая Вам предстоит? А Ваше руководство? Как Вы намерены решать эту задачу? 
  • Есть ли у всех понимание разницы между управлением операциями и управлением проектами? 
  • Есть ли в начале Вашего проекта такие элементы, как цена, люди, обучение, промежуточные цели, согласие участников? 

Обратите внимание на:

  • Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну цену. График. «На какого зверя с каким оружием»; 
  • Профиль, опыт и предпочтения Ваших продавцов делают их хорошими кандидатами для GB, KA, PM и т.д. Одно из определений менеджмента: добиться незаурядных результатов с командой заурядных людей; 
  • Кто собирает грибы и ягоды, кто выращивает зерно? Понятие территории. За что платить %? 
  • Плюсы и минусы матричной системы. Из чего исходить? Что поставить во главе: продукт или клиента? Наш ответ и реальность сегодня отличаются; 
  • Кто делает планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с маркетингом; 
  • Для «передовиков»: хотите ли Вы кусок общего пирога или свой пирог??? 
  • Удачные компании внедряют системы, работают слаженно и улучшают их; 
  • Неудачные компании не начинают внедрение системы, потому что она несовершенная, и добиваются консенсуса, пока не добьются провала. Потом все говорят: «А это потому, что меня никто не слушал»; 
  • Отличайте «согласие» и согласие. «Согласие» - это когда Вам говорят ДА, а согласие - это когда люди готовы на действия, включая те, которые изменят их уклад; 
  • Удачные внедрения возглавляет глава компании; 
  • Несовершенство системы, нестыковки и то, что не описано, компенсируются действиями команды. Наоборот: нет системы, которая будет гарантировать успех без командного подхода; 
  • Есть ли (будут ли) у Вас виртуальные команды? По клиентам? По другим заданиям? 

Как можно/нужно внедрять систему аудита?

  • Решительно; 
  • Дав (в меру!) народу возможность высказаться и давать предложения и замечания; 
  • Поэтапно; 
  • Донести до всех, что это не обсуждается, и что внедряться будет, т.к. 80 % энергии уходит на надежду, что «все обойдется» и на сопротивление, а не на само внедрение; 
  • Если кто-то не согласен, пусть скажет что-то взамен; 
  • Было ли сначала общее понимание того, что перемены нужны? Помните об этом; 
  • В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха/неудачи; 
  • Подумайте о консультанте, т.к. это может ускорить процесс по той причине, что ему будут доверять, потому что он знает, что это может заработать; 
  • Естественно: найдите такого консультанта, сделайте ударение на внедрении (не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить что и как будете оценивать; 
  • Не забудьте главное: акции не помогут, все надо перевести в постоянный и необратимый процесс; 
  • Ключевая роль руководителя продаж: нарисовать и донести яркую картину по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы): ПОЧЕМУ ЭТО ВСЕ НЕОБХОДИМО. Картину - пошире, клиент - в центре, и т.д. 

С чего начать?

  1. Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкет; 
  2. Для начала подготовьте вопросы, а не ответы, т.е. лучше добиваться того, чтобы ключевые люди в компании Вам сказали, что нужно что-то сделать, чем-то, чтобы их уговаривать, а они при этом сопротивляются; 
  3. Начать надо с того, что перемены - это ВОЗМОЖНОСТЬ, а не угроза. Все зависит от Вас; 
  4. Важно: наш успех - это комбинация того, что мы делаем и того, что наши конкуренты не делают; 
  5. Идеальное время для начала: следующий понедельник.

Комментарии

Copyright © 2014 — 2018 ЭСП "Продажи"