ЭСП Продажи

Радмило Лукич

Сечения годового плана продаж

Добавить в мои материалы
(0)
Печать статьи

Вы узнаете

  • Какие сечения годового плана продаж существуют
  • Зачем нужен годовой план продаж
  • Как подготовить годовой план продаж

Вы сможете

  • Построить годовой план продаж
  • Разбить годовой план продаж по основным сечениям
  • Улучшить планирование продаж в компании
  • Применять матрицу Ансоффа при планировании 

Сечения

Чтобы убедиться в том, что план выполним, нужно попробовать разбить его по разным сечениям, т.е. от первоначальной "глыбы" - одной цифры (которую одни называют завышенной, а другие заниженной), надо перейти к многомерному пространству, в рамках которого дискуссия становится предметной.

Возможные варианты сечения:

  • По времени:

Необходимо разбить годовую квоту на кварталы и месяцы, учитывая сезонность, предыдущий опыт и т.д. Все сечения идеально делать с двух сторон (менеджеры и директора, продавцы и начальник отдела продаж) и потом согласовать. В идеале продавец воспринимает квоту как свой документ и больше думает о том, как его реализовать, чем как объяснить, почему его нельзя реализовать.

  • По продуктам: 

Общая цифра (квота) должна быть распределена и по продуктам. Это сечение делают менеджеры по продуктам (как бы их не називали - бренд менеджеры, Product Sales Representatives), а если таких нет - то снова менеджеры по продажам. Естественно, это сечение учитивает и жизненный цикл продукта - он раскручивается, либо уже стал "дойной коровой", либо доживает, либо умирает.

  • По клиентам: 

Цифры должны стыковаться и по этому ключевому параметру. Очень хотелось бы, что бы клиенты были соучастниками этой части процесса, т.е. что бы они подтвердили цифры, которые компания запланировала.

  • По департаментам и отделам: 

Здесь надо избежать двойного учета, т.е. убедится в том, что департаменты не считают одни и те же деньги каждый за себя. Это касается тех случаев, когда нет четкого разделения в работе департаментов.

  • По продавцам:

Каждый продавец должен знать свою персональную квоту. Общая сумма квот продавцов содержит определенный резерв, т.е. квота отдела должна быть примерно на 10% меньше простой суммы квот продавцов, и соответственно так дальше по лестнице - отделы до департаментов, департаменты до квоты компании. Каждый субъект (отдел, продавец) за которым закреплена квота, несет ответственность за её выполнение и называется Quota Carrier, что можно перевести как ответственный за план.

  • Фоновые продажи, либо крупные сделки: 

Здесь надо подумать о том, какую часть дохода компания намерена осуществить через фоновые доходы (постоянные, предсказуемые, небольшие), а какие через крупные, сложные, проектные продажи. Интересный вопрос: какая часть самоокупаемости компании достигается за счет фоновых продаж? Есть ли у компании тиражируемые продажи? Есть ли долгосрочные, подписанные рамочные контракты? Есть ли вертикальные решения?

  • Каналы продаж:

Надо разбить квоту и по признаку прямые продажи, продажи через дилеров, и подобно, в зависимости от специфики компании. Также, в рамках этого сечения, либо отдельно, надо запланировать, какую часть квоты сделает телесейл, какую территориальные менеджеры, какую менеджеры по ключевым клиентам - снова в зависимости от модели продаж компании.
Сечения надо применять во всех возможных комбинациях. Рассмотрим пример одного полезного подхода в этом.

Матрица Ансоффа


Матрица Ансоффа.jpg



Матрица Игоря Ансоффа рассматривает 4 поля, в которых находятся части годового финансового плана продаж.

Поля являются комбинацией существующих и новых продуктов (и/или услуг) со существующими, либо новыми клиентами.

Первое поле содержит объем, который компания (отдел, продавец) собирается сделать при продаже существующих продуктов (услуг) существующими клиентами.
Если компания рассчитывает на серьезные доходы в этом поле, она должна помнить следующее:
  • Во-первых: насколько повторные продажи характерны для данного бизнеса вообще. Если продавать пластиковые окна, то очевидно, что розница (индивидуальные заказы) характерна заказами, которые не повторяются (отдельная статья - новые клиенты по рекомендации старых, но это не входит в данное поле), так как в поле В2В повторные продажи ожидаются (продажи через строительные компании, архитекторов и т.д.); 
  • Дальше, величина дохода в данном поле зависит от того, насколько компания обеспечила лояльность клиентов. Это надо измерять, сравнивать с конкурентами и целенаправлено заниматься улучшением показателей удовлетворенности и лояльности клиентов; 
  • Еще в данном поле надо подумать, можно ли увеличить потребность клиентов в существующих продуктах. 
Второе поле содержит продажи новых продуктов существующим клиентам.
С точки зрения ассортимента компании, это диверсификация.
В данном поле можно ожидать значительные доходы в следующих случаях:
  • если клиенты компании лояльны; 
  • если сами подсказывают направления диверсификации; 
  • либо если явно недовольны нынешними поставщиками по позициям, которые для них значимы, а ваша компания пока этим не занимается. 
Если диверсификация касается новых поставщиков вашей компании (т.е. новый ассортимент будете покупать, а не производить), то риск значительно меньше, чем если надо начинать производство нового продукта. Коротко - если уровень доверия, достигнутый в работе с клиентами высок, если продавцы построили отношения "на сумму" намного превышающую объем поставок, то данное поле может быть самим интересным.

Третье поле содержит продажи существующих продуктов уже новым клиентам.
Это делается:
  • когда продукт на подъеме; 
  • не исчерпал себя; 
  • он интересен рынку; 
  • и просто надо увеличит контактную поверхность между компанией и рынком. 
В данном поле находятся и новые территории и новые клиенты на существующей территории, и переход на новые продажи: либо к пассивным продажам добавляются активные, либо прямым продажам добавляются продажи через каналы продаж - дилеров и т.д.
Для данного поля характерно слово проникновение (пенетрация).

Четвертое поле, наверно самое непредсказуемое, это продажи пока несуществующих продуктов (услуг) пока несуществующим клиентам.
Хотелось бы, что бы от четвертого поля больше завысило перевыполнение плана, чем его выполнение.
Наверно другие известные подходы и сечения уже больше интересны маркетингу, чем продажам.

Заключение

Не все сказано, но шаг от дискуссии "реально - нереально" сделан. Это шаг в сторону проверки, разговора на одном языке, созидательного подхода.
Важно понимать какой рост можно ожидать, если ограничиться оптимизацией, а какой уже требует инновации.

Стоит обсудить и такой вопрос: есть ли у компании стратегическая возможность, что - то абсолютно новое? Могут ли продавцы перестать "впаривать" и начать продавать? Что компания может улучшит на тему квалификации клиентов? Какие рутинные операции можно снять с продавцов, чтобы дать им сфокусироваться только на продажах?

Какова роль ВСЕЙ компании в увеличении доходов? Стоит ли при разговоре о квоте думать только о продавцах, если удовлетворенность клиентов (и повторные заказы) зависят от качества продукта, сервиса, логистики, одним словом всей компании? Может ли компания не думать о дележке существующего рынка, а создать новый, свой рынок? Где фокус компании: это качество (функционал, эксклюзив), либо цена, либо ниша?

В создании годового плана участвует топ менеджмент компании, ни в коем случае не только продавцы, либо продавцы и маркетологи. Если у вас не было подобного опыта, попробуйте создавать планы на квартал для начала. Не позволяйте себе не планировать, потому что все быстро меняется и так трудно все учесть и предвидеть.
Я сторонник тезиса, что лучше планировать и ошибаться (даже намного), чем вообще не планировать. Ошибка в планировании приводит к анализу, и мы начинаем понимать, что переоценили, либо недооценили, либо вообще не учли.

Себе еще надо задать и такой вопрос: какой уровень точности в планировании считать приемлемым? Я считаю, что чуть лучше конкурентов, это уже неплохо. Защититься от шероховатости можно и с помощью предложенного запаса при переходе от индивидуальных квот продавцов на квоту отдела, с отдела до департамента, с департамента на компанию.
Все вышесказанное больше подходит для компании, которая исходит из емкости рынка, чем для компании, которая объем продаж строит от объема производства.
Понятно, что боле гибкой является компания, которая продает, чем компания, которая производит. Если бы в производстве было счастье, оно бы было размещено в Европе и США, а не в Азии.

Планировать продажи собственной продукции легче, но реализация этого плана гораздо больше привязана к качеству продукта и работы всех отделов, чем в компаниях, которые продают свои мозги и чужую продукцию.

Отдельная беда производственных компаний в том, что там зачастую продажи, как деятельность, отодвинуты на последние места в рейтинге компании. Если это так, то работающим в таких компаниях советую сначала бороться за изменение собственного статуса, а потом планировать.


Комментарии

Copyright © 2014 — 2018 ЭСП "Продажи"