ЭСП Продажи

Радмило Лукич

Мотивация персонала по Ликерту

Добавить в мои материалы
(0)
Печать статьи

Вы узнаете

  • Отличия удачной и неудачной команды
  • Как проверить какая команда у Вас
  • В чем ценность командной работы

Вы сможете

  • Оценить свою команду по концепции Рэнсиса Ликерта
  • Улучшить работу своей команды
  • Откорректировать тип управления для повышения результатов

Рэнсис Ликерт отличает 4 системы построения отношений между начальником и группой:

1.       Авторитарная система, основанная на эксплуатации;

2.       Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве;

3.       Консультативная система;

4.       Система, основанная на участии группы.


По Ликерту существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:

В удачной команде

В неудачной команде

1

Участники свободно обсуждают все вопросы с начальством.

Участники избегают обсуждать вопросы.

2

Начальник часто получает предложения и идеи по решению проблем от подчиненных. Участники мотивированы в привязке с осуществлением заранее оговоренных целей.

Начальник не получает идей и предложений.

3

Весь персонал несет ответственность за достижение командных целей.

Только начальство несет ответственность за осуществление целей организации (младший персонал зачастую враждебно настроен).

4

Общение происходит постоянно, и каждому при необходимости отдельно объясняются цели и задачи.

Мало общения с подчиненными и обсуждения целей, задач и методов.

5

Информация свободно распространяется во всех направлениях (вверх, вниз, по горизонтали).

Поток информации в основном направлен сверху вниз.

6

Информация воспринимается и зачастую открыто обсуждается.

Информация доходит до подчиненных, и зачастую они к ней относятся подозрительно.

7

Информация от подчиненных «наверх» - свободная, точная и справедливая.

Информация «наверх» зачастую поступает выборочно (что шеф хочет услышать).

8

Проблемы подчиненных известны и понятны всем.

Начальство мало знает о настоящих проблемах подчиненных.

9

Команда в основном работает вместе и все делятся проблемами.

Каждый работает за себя отдельно.

10

Решения принимаются совместно.

Масса решений принимаются только начальством.

11

Проблемы исполнителей всех уровней известны наверху.

Начальство в основном и не знает настоящих проблем «низов».

12

Команда вовлечена в процесс принятия решения и зачастую играет роль консультанта.

Команда не участвует в принятии решений, касающихся ее работы.

13

Цели сначала согласуются и после обсуждения оформляются указы (приказы) и они даются на исполнение.

Команда узнает о целях из полученных указов (приказов).

14

Контроль осуществляется на всех уровнях, а некоторые конфигурации происходят только на низшем уровне.

Все контрольные функции выполняются только наверху.

15

Нет лидеров «неформальных» структур и подводной деятельности.

Существует оппозиция официальному менеджменту, и неофициальные лидеры ее возглавляют.

16

Результаты рассматриваются как повод для анализа и коррекции.

Результаты служат поводом для штрафов. Участников «мотивируют» с помощью стресса, угроз и наказания


Применение различных систем Ликерта для руководства отделом продаж.


Если у начальства отдела продаж есть четкий план действий, высоко поставленные задачи и он профессионально компетентен, а также если он руководит с помощью:

Систем 1 или 2

Т.е. пользуется доверием, которое ему обеспечивает иерархия и при этом организует информационные соревнования и остальные принятые методы мотивации персонала.

 

Системы 4

Т.е. строит отношения на базе взаимной поддержки, включает группу в осуществление контрольных функций, старается вовлечь всех в принятие решений.

То в его группе будет наблюдаться:


  • Меньше привязанности между участниками;

  • Будут ставиться менее высокие планы;

  • Больше конфликтов и меньше сотрудничества;

  • Меньше взаимной помощи;

  • Больше ощущения необоснованного давления;

  • Меньше позитива по отношению к начальнику отдела;

  • Меньше мотивации.

 

  • Больше привязанности и взаимной поддержки;

  • Будут ставиться более высокие планы;

  • Больше сотрудничества;

  • Больше взаимной помощи;

  • Меньше ощущения необоснованного давления;

  • Больше позитива по отношению к начальнику отдела;

  • Больше мотивации.

И его ГРУППА может осуществить:

  • Меньший объем продаж;

  • Больше затрат в процессе продаж;

  • Выполнение работы на более низком качественном уровне.

 

  • Больший объем продаж;

  • Меньше затрат в процессе продаж;
  • Выполнение работы на более высоком качественном уровне.


Переоценка ценностей

Старый
способ

Новая
идея

Зарплату мне платит мой босс.

Я могу рассуждать о том, как обслуживать клиента, но цель – это услужить шефу.

Зарплату нам платят клиенты.

Мы должны делать все, что нужно и работать с тем, с кем надо, чтобы удовлетворить клиента.

Я всего лишь винтик в машине.

Наилучшая стратегия – не высовываться.

Каждая работа - важна и необходима.

Нам платят за те ценности, которые мы создаем, и за те взаимоотношения, которые мы выстраиваем.

Если что-то идет не так, я сваливаю проблему на кого-то другого.

Зачем это нужно, чтобы тебя ассоциировали с проблемами?

Я должен признать, что проблема – моя и я должен решить ее, используя все доступные мне ресурсы.

Чем больше у меня людей, тем более важным я являюсь.

Тот, у кого больше подчиненных, выигрывает.

Я принадлежу команде: мы выигрываем или проигрываем вместе, и если мы проигрываем, то ни один коллектив не выиграл.

Завтра все будет как сегодня.

Так было всегда, и прошлое компании дает мне все, что мне необходимо знать.

Никто не знает, что таит в себе завтра.

Постоянное обучение – это часть моей работы, мой фокус – обслуживание клиента; сотрудничество является обязательным.

 





Комментарии

Copyright © 2014 — 2018 ЭСП "Продажи"